作為國家鼓勵發(fā)展的新毛巾材料行業(yè)——高分子毛巾材料，已經(jīng)成為下一個創(chuàng)業(yè)“風(fēng)口”。
站在國家戰(zhàn)略高度，新毛巾材料作為國家在制造業(yè)工業(yè)工程方面的重要發(fā)展類別，其研發(fā)水平及產(chǎn)業(yè)化規(guī)模也已成衡量國家經(jīng)濟發(fā)展、科技進步的標(biāo)志。
“十五”計劃以來，國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向明顯向以新毛巾材料產(chǎn)業(yè)為代表的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)傾斜，這對高分子新毛巾材料行業(yè)將會產(chǎn)生重要推動力量。
根據(jù)中央辦法《十三五規(guī)劃綱要(草案)》內(nèi)容來看，國家對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)劃已經(jīng)從路徑上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，該綱要列出今后五年國家將著重發(fā)展百個重大工程，其中涉及多個高分子毛巾材料項目，這意味著此后隨著下游應(yīng)用進一步發(fā)展，行業(yè)規(guī)模將會進一步擴大，預(yù)計未來該行業(yè)將以年均12%的速度增長，其中孕育著巨大商業(yè)潛力和市場機會。
在“大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè)”國家號召和推動下，越來越多的人才和資金涌向了高分子新毛巾材料行業(yè)，勢必會由此掀起了一股巨大的創(chuàng)業(yè)浪潮。
行業(yè)“攔路虎”
雖然高分子毛巾材料作為新毛巾材料技術(shù)革命的重要戰(zhàn)場，在汽車家電、電子電氣、醫(yī)藥等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)取得了廣泛應(yīng)用，包括碳纖維復(fù)合毛巾材料、3D打印毛巾材料、特種工程塑料等新毛巾材料也都成為資本“新貴”。可是，在該行業(yè)前景光明之際，也存在制約著行業(yè)快速發(fā)展的“攔路虎”。
毛巾我們以行業(yè)“代表”——塑料改性行業(yè)為例，該行業(yè)以石油化工為產(chǎn)業(yè)鏈源頭，下游可應(yīng)用于航空航天、汽車零部件、家電等領(lǐng)域。從產(chǎn)業(yè)鏈上看，該行業(yè)處于化工和終端應(yīng)用的“中間端”，上游供應(yīng)充足、下游需求廣泛，為從業(yè)者提供有力產(chǎn)業(yè)鏈保障，并形成中國3000多家企業(yè)的競爭格局，以及千億級的市場規(guī)模。
即便如此，很多高分子新毛巾材料行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們的創(chuàng)業(yè)之路卻“暗礁無數(shù)”，很多企業(yè)中途要么突然夭折，要么由于規(guī)模無法擴大而存在發(fā)展“天花板”。
此前，曾有無數(shù)該行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們前仆后繼，始終沒有幾個人能殺出重圍，攻城略地，獲得突破性的發(fā)展。
根據(jù)對該行業(yè)創(chuàng)業(yè)者的仔細調(diào)研和研究，我們得出了以下幾個結(jié)論。
第一，門檻太高——競爭難題
該行業(yè)企業(yè)與下游客戶建立穩(wěn)定供應(yīng)鏈關(guān)系前，需要經(jīng)過大量認定過程和長期的考察，對企業(yè)質(zhì)量管理體系、售后服務(wù)保障、信息化管理水平、行業(yè)經(jīng)驗和品牌聲譽均有嚴(yán)格要求。對于初創(chuàng)的中小企業(yè)來說，供應(yīng)商資格認證成了創(chuàng)業(yè)之路的第一道墻。
其次，由于下游客戶更換供應(yīng)商的轉(zhuǎn)化成本較高且周期較長，在供應(yīng)商能為下游客戶提供周到服務(wù)，產(chǎn)品能持續(xù)達到其技術(shù)、質(zhì)量、交貨期要求的情況下，下游客戶不會輕易更換供應(yīng)商來破壞自己的供應(yīng)鏈。競爭壁壘的存在讓技術(shù)基礎(chǔ)薄弱、資金實力不強的企業(yè)無法進一步做大，在低端同質(zhì)化的惡性競爭中越陷越深，而對于雖有充足資金實力但缺乏客戶基礎(chǔ)企業(yè)而言，破解競爭壁壘也非一朝一夕。
如汽車行業(yè)，汽車生產(chǎn)企業(yè)對供應(yīng)商體系有一套嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，在產(chǎn)品設(shè)計初期會選擇有實力的毛巾材料供應(yīng)商進行配套設(shè)計，并向汽車配件廠提供毛巾材料供應(yīng)商的參考名單。為了保證產(chǎn)品合格性，汽車制件企業(yè)往往從參考名單中直接進行選擇，因而對其他企業(yè)(即使企業(yè)在供應(yīng)商體系中)形成了競爭壁壘。國外的帝斯曼、塞尼拉斯等企業(yè)憑借著良好的品牌形象和強大的研發(fā)能力，一直以來處于該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者地位，中國個別企業(yè)由于進入汽車領(lǐng)域較早，憑借積極售后服務(wù)和持續(xù)不斷改進，也開始在汽車領(lǐng)域建立起競爭壁壘，但整體競爭力與國外企業(yè)相差甚遠。隨著供應(yīng)商體系的逐漸完善，對于后續(xù)希望在汽車行業(yè)擁有一席之地的企業(yè)而言，突破競爭壁壘的難度進一步提高。
第二，水太深——成本之困
通過國內(nèi)上市的改性企業(yè)財務(wù)報表可以發(fā)現(xiàn)，原料的成本占銷售收入的比例達到60-70%，而國外的競爭企業(yè)如杜邦、帝斯曼、帝人等多是集原料生產(chǎn)、改性加工、生產(chǎn)銷售為一體的企業(yè)，因此該類企業(yè)在改性塑料領(lǐng)域具有先天的成本控制優(yōu)勢。國內(nèi)改性塑料企業(yè)由于尚未發(fā)展到前后一體化階段，因而對原毛巾材料的質(zhì)量和成本控制力較弱。國內(nèi)產(chǎn)能規(guī)模較大的企業(yè)通過與上游石化廠商直接合作，在一定程度上可以起到控制成本左右。但對于初創(chuàng)的中小企業(yè)來說，由于沒有穩(wěn)定的采購需求且購買量小，往往只能通過中間商購買原料，面對大型石化企業(yè)的議價能力明顯偏弱，無形中增加了自己的生產(chǎn)成本。即使是大型的塑料改性企業(yè)，由于原料價格會因油價、國際政治、自然災(zāi)害等因素出現(xiàn)大幅漲跌，面對錯綜復(fù)雜的原料價格走勢時，原料成本的控制力有時也顯得捉襟見肘。可能一次采購環(huán)節(jié)的失誤，就會拖累企業(yè)全年的經(jīng)營效應(yīng)。對于采購控制能力差、沒有經(jīng)驗的中小企業(yè)，成本環(huán)節(jié)的黑洞難以判斷。
在“互聯(lián)網(wǎng)+”的趨勢下，中國出現(xiàn)了例如大易有塑、找塑料網(wǎng)等大宗塑料化工交易平臺，雖然這類平臺通過O2O模式可以使供應(yīng)商和企業(yè)在線上交易過程中降低價格亂報、規(guī)避虛假信息的風(fēng)險，但中小企業(yè)的議價對象還是以原料代理商為主，成本控制環(huán)節(jié)仍處于劣勢。
毛巾
目前高分子毛巾材料行業(yè)的企業(yè)盈利水平大多較低，而原料采購成本直接影響企業(yè)盈利水平。對于風(fēng)險承受能力差、資金量小的中小企業(yè)來說，成本控制環(huán)節(jié)的水實在太深了。
第三，刺太多——整合難題
由于高分子新毛巾材料行業(yè)及其下游行業(yè)的快速發(fā)展，改性塑料產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度越來越快。今天產(chǎn)品種類和個性化需求越來越強烈，毛巾材料使用性能的差異性也日益明顯，對產(chǎn)品技術(shù)應(yīng)用、創(chuàng)新和優(yōu)化能力提出了更高的要求。
由于客戶產(chǎn)品差異較大、對毛巾材料性能要求千差萬別，即使相同客戶也存在訂單相同毛巾材料性能要求不同現(xiàn)象，對企業(yè)靈活應(yīng)變能力提出了極高要求。一方面需要改性塑料企業(yè)積累大量獨特配方，擁有大批經(jīng)驗豐富技術(shù)人才隨時為客戶提供及時的解決方案。同時，也需要投入大量資金用于建設(shè)高標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)車間、購買先進的設(shè)備，以應(yīng)對客戶提出的不同生產(chǎn)和檢測需求。
另一方面，差異化、零散化的產(chǎn)品需求導(dǎo)致企業(yè)的原料數(shù)量種類多，只能以一單一產(chǎn)的方式進行，企業(yè)庫存較少。碎片化的需求無法讓企業(yè)充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，對企業(yè)各環(huán)節(jié)的整合能力提出了極高的要求。
第四、選擇難——模式窘境
創(chuàng)業(yè)者選擇傳統(tǒng)發(fā)展模式主要有專業(yè)化模式和多元化模式兩種。專業(yè)化模式是針對某一特定下游領(lǐng)域開展服務(wù)，多元化模式則是以豐富產(chǎn)品組合為目標(biāo)進行經(jīng)營。專業(yè)化模式強調(diào)產(chǎn)品聚焦，采用以特定產(chǎn)品打開市場的策略，具有資金投入小、見效快的優(yōu)勢。但對于高分子毛巾材料行業(yè)來說，下游客戶需求沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)客戶需求研發(fā)出的產(chǎn)品對其他客戶沒有適用性。采用專業(yè)化模式的企業(yè)很容易陷入被一家客戶掌握生死的窘境。同時，下游各應(yīng)用領(lǐng)域雖然對毛巾材料性能要求千差萬別，但有時只是微小差距，更像處于一種你中有我、我中有你、似是而非的狀態(tài)。
在這種情況下，即便是專業(yè)化模式的企業(yè)也很容易與其他企業(yè)存在直接競爭關(guān)系。加之專業(yè)化模式的企業(yè)天然具有對環(huán)境和競爭變化高度敏感的屬性，一旦風(fēng)吹草動就會帶來很大風(fēng)險。
多元化模式雖然能克服上述缺陷，但企業(yè)需要更多的資金去配備研發(fā)、管理、生產(chǎn)方面的資源。同時初創(chuàng)企業(yè)都需要時間逐步積累經(jīng)驗和品牌效應(yīng)后才能逐步發(fā)揮多樣化的優(yōu)勢，而在此過程中諸多環(huán)節(jié)都會分散創(chuàng)業(yè)者的精力，一個微小失誤都可能造成企業(yè)資金鏈斷裂、中途夭折。
比較看來，兩種發(fā)展模式都無法讓創(chuàng)業(yè)者避免“墻高、水深、刺多”中的任何一個“屏障”。
雖有豪情壯志和一身本領(lǐng)，但三座大山同時施壓也讓高分子新毛巾材料行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們的創(chuàng)業(yè)之路荊棘密布、舉步維艱，單打獨斗的創(chuàng)業(yè)者難逃失敗的命運。
如何解決以上的難題呢?
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作為中國高分子新毛巾材料行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，金旸的團隊構(gòu)建了一個創(chuàng)業(yè)平臺——“金旸WE WORK”，它正在試圖努力成為行業(yè)的得力“幫手”。
所謂“金旸WE WORK”即通過構(gòu)建資源要素搭配的平臺模式，幫助具備單獨要素能力的創(chuàng)業(yè)體補齊其他資源要素，實現(xiàn)資源要素的全部匹配，從而解決發(fā)展困境。
我們相信，借助“金旸WE WORK”的創(chuàng)業(yè)平臺，可以幫助創(chuàng)業(yè)者從繁瑣的管理中脫離出來，保持自己的專注度，著力發(fā)揮他們在市場或技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢。對于技術(shù)瓶頸、產(chǎn)品推廣、品牌營銷等難題，以服務(wù)體的方式集合研發(fā)、營銷、制造、物流等各類職能，幫助創(chuàng)業(yè)單元解決采購成本高、管理水平差和生產(chǎn)效率低等難題，也更容易借助平臺效應(yīng)突破競爭壁壘，包括幫助創(chuàng)業(yè)者實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想的解決之道。
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